Три уровня мышления.

От чего зависит инициативность сотрудников?
Во многом от того, на каком уровне мышления они находятся.

На первом уровне человек зависим от чужого мнения, ведет себя в соответствии с ожиданиями коллег и/или руководства. Он подобен пассажиру в автобусе, которого везут.

На втором уровне сотрудник опирается на свое видение, опыт и знания, ценит независимость. Его разум отбрасывает ненужную и неинтересную информацию. Он говорит другим то, что, на его взгляд, они должны услышать, чтобы оптимально выполнить задачи. Человек как будто сам ведет свой автомобиль, доверяя только своему мнению.

На третьем уровне член команды способен слушать и слышать не только себя, но и мнения, идеи других, относиться к ним одновременно и с уважением и подозрением, понимая, что и в них может быть что-то упущено из виду. Человек как будто управляет машиной, обращая внимания на подсказки навигатора.

Кем вы себя ощущаете, когда вы на работе:
— пассажиром, которого везут,
— водителем, который доверяет только себе,
— или водителем, сверяющим свой маршрут с навигатором?
На каком из трех уровней развития сознания вы находитесь?

Сегодня руководителям недостаточно быть талантливыми. Нужны лидеры, которые способны не только управлять компанией, но и полностью перестраивать в соответствии с изменениями в бизнесе ее нормы и правила, стратегические цели и задачи и, главное, корпоративную культуру.

Это означает, что нужны руководители, чье мышление находится на третьем уровне развития, которые могут слышать и воспринимать мнения, идеи других, полагаться не только на свою идеологию и опыт.

Пока одни руководители только мечтают, чтобы сотрудники стали более самостоятельными, другие помогают им стать такими, способствуют их развитию.

Пока одни руководители мечтают стать лидерами самого высокого уровня, другие развивают себя и в процессе развития становятся ими.

Успехов быстрее добьются компании, в которых руководители на третьем уровне сознания, а члены команды на втором.

«КАКАЯ МОЯ ЗАДАЧА?», —

этот вопрос подчиненного — мечта многих руководителей.

Такой вопрос невозможно услышать от тех, «кого везут», т. е. находится на первом уровне мышления и вполне обычен для тех, кто «сам ведет свой автомобиль», находясь на втором уровне развития мышления.

Что предпринять руководителю, чтобы услышать его? — Начать с себя.

Наблюдения за собой со стороны, размышления, честные ответы на вопросы себе способствуют переходу на более высокий уровень. Конечно, с коучем это сделать намного проще, но вполне возможно провести диалог с самим собой.

Например, если Вы — руководитель и размышляете так: «Вот бы мои сотрудники были более инициативными, ценили бы то, что имеют, росли бы профессионально, тогда бы и я без вопросов и зарплату прибавил, и должность повысил», то понаблюдайте за собой и за теми, от кого Вы ожидаете этого.

Спросите себя: «Что я, как руководитель, делаю, чтобы у моих подчиненных была возможность расти профессионально? Как я помогаю новым сотрудникам понять ценность нового места работы? И как именно забочусь о тех, кто давно со мной?».

Вот пример одного такого внутреннего диалога:

— У моих сотрудников есть время для того, чтобы они учились новому, проявляли инициативу?

— Есть. На тренинги и коучинг их отправлял. Тайм-менеджменту также обучены.

— Поинтересовался ли я, что полезного было там? Как применять знания и умения будут?

— Вроде, спрашивал, только не помню, что они ответили.

— А новому сотруднику, тому, который только вникает в обязанности, как помогаю?

— Никак, ему Иванов помогает.

— И как идет наставничество? У Иванова на него время хватает?

— Хороший вопрос! Спрошу.

Такой вот диалог. Какой он у Вас?

На третьем уровне мышления руководитель отчетливо понимает, что у него, как руководителя, три основных направления деятельности:

1. Не бояться талантливых сильных людей и давать им возможность развиваться. Если в команде нет двоих людей, которые вместе смогут заменить одного руководителя, то ему стоит задуматься.

2. Понимать самому, куда идти, и указывать подчиненным правильное направление.

3. Заботиться о своей команде и изыскивать ресурсы, необходимые ей для работы. Понятно, что их не всегда легко найти, но «кто ищет, всегда найдет», рано или поздно.

Когда руководитель понимает, на чем сосредотачивать свое внимание, инициативность сотрудников растет и не за горами их вопрос: «Что ты хочешь, чтобы мы делали?».

*Подробно об этих трех уровнях мышления можно прочитать в книге Роберта Кигана и Лайзы Лейхи «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации».