Написать
Отправляя вопрос, Вы соглашаетесь с политикой обработки данных
Блог Ирины Михайловой
Четыре вопроса сотруднику, которые помогут ему и вам понять, почему он никак не начнет делать то, что хотел.
#КОУЧИНГ
Команда - это живой организм. От слаженной работы ее членов зависит, насколько результативной будет работа.
У меня слово «команда» давно ассоциируется с фото момента из Формулы 1, во время пит-стопа длиною в 3,5 секунды, во время которого та или иная команда меняет колеса у болида. Оно хорошо показывает, как важна слаженная работа ее членов: каждый на своем месте и понимает, какая у него функция и что от него зависит.
Также в любой организации важна роль и ответственность каждого сотрудника.
У меня слово «команда» давно ассоциируется с фото момента из Формулы 1, во время пит-стопа длиною в 3,5 секунды, во время которого та или иная команда меняет колеса у болида. Оно хорошо показывает, как важна слаженная работа ее членов: каждый на своем месте и понимает, какая у него функция и что от него зависит.
Также в любой организации важна роль и ответственность каждого сотрудника.
Что делать, если сотрудник, который эффективно работал, был активен и инициативен, ответственен, за что получил повышение по службе и новые полномочия, не оправдывает ожидания руководителя?
Вроде он старается, хочет достичь запланированных целей, но ему как-будто что-то мешает. Словно он сам тормозит свое движение вперед.
Вроде он старается, хочет достичь запланированных целей, но ему как-будто что-то мешает. Словно он сам тормозит свое движение вперед.
Руководителю не стоит спешить разочаровываться в нем. Лучше помочь разобраться, увидеть, что именно является его тормозом.
КАК?
В книге "Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации" Роберт Киган и Лайза Лейхи делятся своей методикой, которая помогает разобраться с иммунитетом к переменам - так они называют тот самый тормоз, который мешает движению вперед.
«Пациент с заболеванием сердца не врет, когда говорит, что хочет жить, даже если в этот момент тянется за следующей сигаретой», - подмечают авторы.
Также и в компании: сотрудник может очень хотеть перемен, начать выполнять принятые на себя обязательства, но тянуть и тянуть с реализацией намеченных планов.
В книге "Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации" Роберт Киган и Лайза Лейхи делятся своей методикой, которая помогает разобраться с иммунитетом к переменам - так они называют тот самый тормоз, который мешает движению вперед.
«Пациент с заболеванием сердца не врет, когда говорит, что хочет жить, даже если в этот момент тянется за следующей сигаретой», - подмечают авторы.
Также и в компании: сотрудник может очень хотеть перемен, начать выполнять принятые на себя обязательства, но тянуть и тянуть с реализацией намеченных планов.
Руководитель пытается понять причины. Только как он их поймёт, если сотрудник и сам иногда понять не может, что ему мешает, отчего он с места никак не сдвинется.
Вот четыре вопроса, которые, возможно, помогут ему увидеть свои препятствия, разобраться с иммунитетом к переменам.
Ответы на них можно занести в таблицу, как предлагают авторы книги.
В колонке 1: Какие цели я поставил перед самим собой?
В колонке 2: Что я делаю/ не делаю вместо того, чтобы идти к ним? Какие действия и поступки, противоречащие этим поставленным целям, совершаю?
В колонке 3: Какие у меня есть скрытые приверженности, противоречащие этим целям? Скрытые приверженности - это убеждения, которые сформировались благодаря имеющемуся опыту и/или которые были унаследованы от семьи или окружения.
В колонке 4: Какие опасения или страх чего возникает у меня при мысли, что я начну поступать так, как хочу?
Конечно, хорошо, когда эти вопросы задает коуч, поясняет их, внимательно слушает ответы, уточняет, обращает внимание на детали, фразы и слова сотрудника, например, метафоры, которые тот употребляет, чтобы лучше описать проблему или передать свои чувства.
Однако, вполне возможно и самостоятельно провести эту работу, лучше в процессе чтения книги. Главное, не спешить.
В колонке 1: Какие цели я поставил перед самим собой?
В колонке 2: Что я делаю/ не делаю вместо того, чтобы идти к ним? Какие действия и поступки, противоречащие этим поставленным целям, совершаю?
В колонке 3: Какие у меня есть скрытые приверженности, противоречащие этим целям? Скрытые приверженности - это убеждения, которые сформировались благодаря имеющемуся опыту и/или которые были унаследованы от семьи или окружения.
В колонке 4: Какие опасения или страх чего возникает у меня при мысли, что я начну поступать так, как хочу?
Конечно, хорошо, когда эти вопросы задает коуч, поясняет их, внимательно слушает ответы, уточняет, обращает внимание на детали, фразы и слова сотрудника, например, метафоры, которые тот употребляет, чтобы лучше описать проблему или передать свои чувства.
Однако, вполне возможно и самостоятельно провести эту работу, лучше в процессе чтения книги. Главное, не спешить.
Приведу пример:
Сотрудника повысили. Был он менеджером, а стал начальником отдела. Теперь в его функции входит руководство людьми, постановка целей, распределение задач, мотивация персонала, контроль за исполнением задач, наставничество: передача опыта и знаний менее опытным. Ответственности стало больше,он теперь отвечает за результаты работы всего отдела, всей команды. А ее надо еще сформировать и/или удержать в ней ценные кадры.
Новоиспеченный начальник все это понимает, хочет выглядеть в своих глазах и глазах подчиненных лидером, мудрым руководителем. Только все никак руководить не начнет. Он по-прежнему большую часть работы делает сам, засиживаясь допоздна, сотрудников на вакантные должности никак не наберет, потому что нет у него ни времени собеседования проводить, ни уверенности, что найдется готовый специалист, который придет и начнет делать, как нужно. А учить его и опытом делиться времени тоже нет.
И никак не может понять этот начальник: почему он в своем подразделении по-прежнему главный исполнитель.
И его вышестоящий руководитель не понимает, что происходит: почему этот целеустремленный сотрудник все и везде сам, до запланированных показателей его отделу все также далеко.
И он хочет понять, что происходит, и начальник отдела готов проанализировать ситуацию, поделиться своими размышлениями по этому поводу.
Начальник отдела может самостоятельно ответить на вопросы. Их может задать ему его руководитель, если это будет комфортно для обоих. Может и коуч, для которого подобные вопросы естественны.
И никак не может понять этот начальник: почему он в своем подразделении по-прежнему главный исполнитель.
И его вышестоящий руководитель не понимает, что происходит: почему этот целеустремленный сотрудник все и везде сам, до запланированных показателей его отделу все также далеко.
И он хочет понять, что происходит, и начальник отдела готов проанализировать ситуацию, поделиться своими размышлениями по этому поводу.
Начальник отдела может самостоятельно ответить на вопросы. Их может задать ему его руководитель, если это будет комфортно для обоих. Может и коуч, для которого подобные вопросы естественны.
Представим, что с начальником отдела беседует коуч. Вероятен такой диалог:
КОУЧ: Каких изменений Вы хотите? Какова Ваша цель?
КЛИЕНТ: Я хочу больше времени уделять управленческим задачам: постановке целей, распределению ответственности, контролю за выполнением, наставничеству.
КОУЧ: Что Вы делаете вместо этого?
КЛИЕНТ: Прихожу раньше всех, ухожу позже всех. Поручил сотруднику письмо клиенту написать. То ли я объяснять не умею, то ли сотрудник плохо понимает. Написал совсем не то, что я от него ожидал. В итоге письмо полностью сам переделывал. Дал задание другому подчиненному один расчет сделать, сроки поставил. Мне завтра утром к руководству идти, а расчета нет. «Утром будет», - говорит. А как утром, если еще проверить нужно. Вот я опять сегодня до ночи сидеть буду.
КОУЧ: Каким Вы себе представляете идеального руководителя?
КЛИЕНТ: Для меня примером является мой отец. Он был бригадиром в строительной компании. Его бригада была лучшей. Он умел выполнять любую работу, легко мог заменить любого сотрудника. Он был лучшим в своей команде. Когда он ушел на пенсию, на его место назначили одного мастера. Он сам мало умел работать руками, все больше по совещаниям бегал, идеи всякие выдвигал. В итоге сильная команда опытных сотрудников, которая ему досталась от отца, распалась. Кто-то в другую компанию переманили, кто-то предпочел на пенсию уйти, хотя не собирался. Пока мой отец был бригадиром, бригада была сильной и сплоченной. Все равнялись на моего отца. Мне кажется, что таким должен быть идеальный руководитель.
КОУЧ: Каким?
КЛИЕНТ: Все уметь и знать, лучшим работником, лидером, пример показывать.
КОУЧ: Вы говорили, что хотите больше времени уделять управлению, постановке задач подчиненным, контролю за их исполнением. Представьте, что завтра Вы проведете день так, как давно хотите: пообщаетесь с подчиненными, проконтролируете ход исполнения поручений, поделитесь информацией, которой хотели бы поделиться. Как Вам?
КЛИЕНТ: Боюсь, что общение займет много времени. В итоге я не успею выполнить более важные дела. Да и планерки, которые я проводил несколько раз, больше похожи на мои монологи. Спросишь человека - ответит, наедешь - молчит.
КОУЧ: Что больше всего беспокоит Вас, когда Вы представляете, что будете по-новому планировать и выстраивать свой день, меньше делать сам, больше поручать другим?
КЛИЕНТ: Я боюсь, что не буду примером для своей команды, лидером, не смогу им подсказать и показать, как надо делать. В итоге я перестану себя уважать. Интересно... Когда же я тогда начну руководить, если все время буду бороться за звание лучшего работника в своем отделе?
КЛИЕНТ: Я хочу больше времени уделять управленческим задачам: постановке целей, распределению ответственности, контролю за выполнением, наставничеству.
КОУЧ: Что Вы делаете вместо этого?
КЛИЕНТ: Прихожу раньше всех, ухожу позже всех. Поручил сотруднику письмо клиенту написать. То ли я объяснять не умею, то ли сотрудник плохо понимает. Написал совсем не то, что я от него ожидал. В итоге письмо полностью сам переделывал. Дал задание другому подчиненному один расчет сделать, сроки поставил. Мне завтра утром к руководству идти, а расчета нет. «Утром будет», - говорит. А как утром, если еще проверить нужно. Вот я опять сегодня до ночи сидеть буду.
КОУЧ: Каким Вы себе представляете идеального руководителя?
КЛИЕНТ: Для меня примером является мой отец. Он был бригадиром в строительной компании. Его бригада была лучшей. Он умел выполнять любую работу, легко мог заменить любого сотрудника. Он был лучшим в своей команде. Когда он ушел на пенсию, на его место назначили одного мастера. Он сам мало умел работать руками, все больше по совещаниям бегал, идеи всякие выдвигал. В итоге сильная команда опытных сотрудников, которая ему досталась от отца, распалась. Кто-то в другую компанию переманили, кто-то предпочел на пенсию уйти, хотя не собирался. Пока мой отец был бригадиром, бригада была сильной и сплоченной. Все равнялись на моего отца. Мне кажется, что таким должен быть идеальный руководитель.
КОУЧ: Каким?
КЛИЕНТ: Все уметь и знать, лучшим работником, лидером, пример показывать.
КОУЧ: Вы говорили, что хотите больше времени уделять управлению, постановке задач подчиненным, контролю за их исполнением. Представьте, что завтра Вы проведете день так, как давно хотите: пообщаетесь с подчиненными, проконтролируете ход исполнения поручений, поделитесь информацией, которой хотели бы поделиться. Как Вам?
КЛИЕНТ: Боюсь, что общение займет много времени. В итоге я не успею выполнить более важные дела. Да и планерки, которые я проводил несколько раз, больше похожи на мои монологи. Спросишь человека - ответит, наедешь - молчит.
КОУЧ: Что больше всего беспокоит Вас, когда Вы представляете, что будете по-новому планировать и выстраивать свой день, меньше делать сам, больше поручать другим?
КЛИЕНТ: Я боюсь, что не буду примером для своей команды, лидером, не смогу им подсказать и показать, как надо делать. В итоге я перестану себя уважать. Интересно... Когда же я тогда начну руководить, если все время буду бороться за звание лучшего работника в своем отделе?
Вот так стало очевидно, что убеждение начальника отдела о том, что настоящий руководитель - это лучший исполнитель, его страх потери самоуважения, того, что планерки займут много времени и будут похожи на монологи, мешали ему превращаться из исполнителя в руководителя.
Как менять убеждения - отдельная тема. Хорошо помогает коучинг. Потребуется несколько месяцев, чтобы изменить то, что формировалось годами.
Как менять убеждения - отдельная тема. Хорошо помогает коучинг. Потребуется несколько месяцев, чтобы изменить то, что формировалось годами.
«Как перестать тянуть все на себе и начать делиться задачами?»
Связаться
Напишите мне, и я отвечу в течение 24 часов
Отправляя вопрос, Вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных