Этот вопрос волнует многих. «Почему опять я? Сколько можно?».
Умение делегировать полномочия – это навык руководителя, который способствует его личностному развитию, предотвращает перегорание и потерю эффективности.
Роберт Киган в своей книге «Неприятие перемен» рассказывает про одного топ-менеджера, Дэвида, который хотел научиться делегировать полномочия. Он был уверен, что это поможет ему эффективнее управлять своим временем, не размениваясь по мелочам.
Это был успешный руководитель, дела в компании, в которую он перешел полгода назад, шли хорошо, сотрудники его уважали. Но его не покидало чувство подавленности.
Дэвид считал, что ему нужно научиться лучше формулировать своим подчиненным результаты, которых он ждет от них, мотивировать их мыслить логически и быть терпимее к иным взглядам и идеям.
Разбираясь с тем, что он делает не так, Дэвид заметил, что он:
– часто переключает свое внимание на новые темы,
– взваливает на себя новые задачи, жертвуя личным временем,
– иногда нарушает сроки выполнения срочных и важных дел,
– он не умеет просить о помощи.
Знакомо?
Теперь поговорим о том, что мешало Дэвиду измениться и что помогло.
Дэвид умел формулировать цели, то есть он хорошо понимал, чего хочет, что делает не так.
Страх упустить ту или иную возможность, потерпеть неудачу, совершить ошибку, привычка доводить начатое до конца мешали ему начать делиться полномочиями и ответственностью.
Вроде все это Дэвид и так понимал, но коуч помог ему взглянуть на ситуацию по-новому, задав для начала три вопроса:
1. Чего ты хочешь?
2. Что делаешь или не делаешь вместо этого?
3. Страх чего возникает при мысли, что начнешь поступать иначе?
А потом коуч задал четвертый вопрос, над которым Дэвид думал три дня...
Четвертый вопрос коуча.
Четвертый вопрос коуча Дэвиду звучал так: «Что случилось бы, если бы ты поступил так, как хочешь?».
Это вопрос помогает заглянуть глубже и увидеть препятствие – убеждение, которое когда-то сформировалось и приобрело со временем форму истины.
Дэвид признался, что он перестал бы уважать себя, если бы стал относиться к делам поверхностно или попросил бы о помощи, ошибся, или ему показалось бы, что он ставит себя выше других.
В то же самое время ему нравилось чувствовать свою независимость, то, что любая задача ему по плечу, и при этом он не самодовольный тип, а продвинутый современный руководитель.
Через три дня Дэвид добавил, что еще он считает, что он, как руководитель должен хорошо разбираться в каждом вопросе, иначе он не будет настоящим профессионалом.
Быть хорошим лидером – это значит быть хорошим работником. Это было ключевое убеждение, которое удерживало Дэвида от перемен.
А вы как бы ответили на четвертый вопрос?
Препятствие – убеждение Дэвида.
Размышляя несколько дней над четвертым вопросом, Давид увидел препятствие-убеждение, которое когда-то у него сформировалось и приобрело со временем форму истины.
Он понял, что перестал бы уважать себя, если бы попросил бы о помощи, ошибся, или ему показалось бы, что он ставит себя выше других.
В то же самое время ему нравилось чувствовать свою независимость, что любая задача ему по плечу, и при этом он не самодовольный тип, а продвинутый современный руководитель.
А еще он считал, что он, как руководитель, должен хорошо разбираться в каждом вопросе, иначе он не будет настоящим профессионалом.
Быть хорошим лидером - это значит быть хорошим работником. Это было ключевое убеждение, которое удерживало Дэвида от перемен.
Препятствие – убеждение Дэвида, которое мешало ему начать делиться работой, ответственностью со своими подчиненными, оказались родом из детства, из его семьи. Его родители, простые рабочие, считали начальников нахлебниками, а таких как они – настоящими тружениками.
Это убеждение Дэвида получило подкрепление в начале его трудовой деятельности. Пока он был рядовым сотрудником, синим воротничком, и много чего делал руками, результаты своего труда видел быстро.
Если вы у себя обнаружили похожие убеждения, то вспомните, откуда они родом?
Защита от перемен
Когда возникают те или иные проблемы, их часто пытаются решить техническими способами.
Например, на работе: руководитель устал все вопросы решать сам и хочет больше делегировать полномочий своим подчиненным.
Технически он решает эту проблему так: назначает ответственных, ставит им на контроль задачи, раз в неделю проводит планерки, на которых мониторит ход их выполнения. Этот руководитель и посложнее целей добивался.
А вот сейчас никак ему не удается добиться изменений. Большинство задач по-прежнему на нем, на планерках он больше всех говорит, перед самим собой же и отчитывается. В чем дело?
В том, что иногда для решения проблем привычного плана действий, то есть технических способов, недостаточно.
Начинать нужно с изменения образа мышления, разобраться, какие именно убеждения тормозят начало перемен, и пытаются защитить от изменений.
Быть суперменом.
У Дэвида имунная система работала четко, не давая ему усомниться в своих возможностях, показаться себе лентяем. Она дарила ему самоуважение и гордость человека, который тащит на себе огромный груз ответственности.
Начать делегировать полномочия, просто поставив такую перед собой такую цель, вряд ли получится. Убеждения будут срабатывать и тормозить начинания. Нужно разбираться с мировоззрением и установками.
А еще есть приятное в грузе ответственности: ощущение, что ты герой, супермен, звезда.
Вот и Дэвиду очень нравилось чувствовать свою ценность и важность. Он понимал это, но не признавался себе. А может, и признавался, но не видел связи с тем, что никак не начнет делегировать полномочия.
Чтобы измениться, Дэвиду предстояло перейти на новый уровень мышления, на котором он руководитель, делегирующий полномочия, оставаясь при этом самим собой.
Дэвиду это удалось. Переход занял несколько месяцев.
Мышление меняется постепенно, незаметно, подобно тому, как времена года неизбежно сменяют друг друга.
Хотите и вы разобраться с «неприятием перемен», начать делать то, что давно откладывали? Напишите мне и мы обсудим варианты сотрудничества.